L'identification des compétences dans le recrutement de cadres

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L'identification des compétences dans le recrutement de cadres

Cette étude repose sur des données qualitatives recueillies lors d’entretiens menés entre juillet et septembre 2020, auprès de recruteurs de cadres. Ces entretiens ont été complétés par 5 entretiens exploratoires auprès de consultant·e·s en relations entreprises de l’Apec, l’analyse qualitative d’une centaine d’offres d’emploi cadres publiées sur apec.fr, ainsi que l’analyse de résultats issus du baromètre 2020 de l’Apec sur les pratiques de recrutement de cadres.
 

POINTS CLÉS

• Les compétences recherchées varient selon les interlocuteurs et s’affinent au fur et à mesure
  • La notion de compétences reste imprécise pour nombre d’acteurs du recrutement (managers opérationnels, RH, consultants entreprises), et elle est souvent apparentée en premier lieu aux missions et activités techniques associées au poste à pourvoir. Cela est vrai pour toutes les entreprises.
  • Les entreprises distinguent cependant trois types de compétences : compétences techniques, compétences transversales, compétences comportementales (ou soft-skills). Ces compétences peuvent toutefois avoir un sens différent selon les métiers cadres exercés.
  • La liste initiale des compétences recherchées n’a pas la même importance et fait l’objet d’ajustements tout au long du processus de recrutement.

• Les compétences techniques, transversales, comportementales jouent des rôles différents au cours du recrutement
  • L’identification et l’évaluation des compétences techniques permettent d’opérer un premier tri des candidatures reçues ; celles relatives aux compétences comportementales de départager les candidat∙e∙s restant∙e∙s.
  • Ces processus d’identification et d’évaluation sont globalement peu outillés, même si des tentatives d’objectivation et de rationalisation existent.
  • Les recruteurs procèdent à des ajustements en cas de difficulté de recrutement. Ceux-ci concernent essentiellement les compétences techniques jugées plus facilement perfectibles que les soft-skills.
     
• La décision finale de recruter s’appuie sur les compétences identifiées mais ne s’y limite pas
  • La logique « adéquationniste » qui voudrait rapprocher (y compris parfois automatiquement) compétences recherchées par les entreprises et compétences détenues par les cadres, est ainsi peu opérante dans les faits.
  • Au-delà des compétences formalisées en amont et qui peuvent évoluer au cours du recrutement, la capacité des candidat∙e∙s à convaincre les acteurs du recrutement sur leur motivation, à acquérir de nouvelles compétences ou encore à s’intégrer au sein du collectif de travail sont des éléments clés dans la prise de décision finale. Or, il s’agit précisément des dimensions de compétences les plus difficilement objectivables.